Business

Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung sind die grundlegenden Prinzipien der Excellence Philosophie. Sie stellt die Grundlage des Prozessmanagements dar und soll zur Denkhaltung des gesamten Unternehmens werden:

Business Excellence

1	Kundenorientierung	angepasste Qualität: Erfüllung der Kundenanforderungen werthaltige Prozesse sind auf den Kunden ausgerichtet Etablierung von "on time" / "in quality" / "in volume"
2	Prozessorientierung	Schaffung von fliessenden Prozessen, welche Probleme zu Tage fördern Elimination aller Bestandteile, welche nicht werthaltig sind Verwendung von pull-Systemen (S & OP), um Überproduktionen zu vermeiden
3	Mitarbeiterorientierung	Aufbau von Führungskräften, welche den "Mindset" mittragen und vorleben Respektierung, Entwicklung und Forderung der Mitarbeiter Generieren von Mehrwert für die Organisation Vermeidung von Blindleistungen bewusste & angepasste Verwendung der Arbeitskapazität

Capacity Demand

Business Excellence fokussiert auf Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung. Der Prozess flexibilisiert sich auf die Kundenbedürfnisse. Da der isolierte (maschinelle) Prozess alleine jedoch nicht isoliert betrachtet werden kann, muss folglich auch der Arbeitseinsatz des Mitarbeitenden mitberücksichtigt werden. Dies ist heikel, da oft in Gewohnheiten und in Etabliertes eingegriffen wird. Lesen Sie, wie Sie diese Flexibilität einfach umsetzen können, und zwar ohne die Belegschaft gegen sich aufzubringen.

Jahresarbeitszeit hat einen - wie wir meinen - zu Unrecht schlechten Ruf bei Mitarbeitenden in Unternehmen. Deshalb nehmen wir es gleich vorweg: Jahresasarbeitszeit ist nicht gleich Arbeit auf Abruf! Während bei "Arbeit auf Abruf" Ende Monat nur die Einsatzstunden vergütet werden, bezahlt der Arbeitgeber auch nach Einführung der Jahresarbeitszeit immer das volle vertraglich festgelegte Monatsgehalt!
Einerseits geht es darum, den Vorgesetzten eine Flexibilität für den Arbeitseinsatz ihrer Mitarbeitenden in die Hand zu geben, um die Abteilungs-Sollvorgaben für eine zukünftige Planperiode einhalten zu können. Andererseits muss diese Flexibilität auf Firmenebene überwacht werden, um immer im gesetzlichen Rahmen der Arbeitsverträge zu liegen.
Dafür werden je Anwendungsbereich sogenannte Ampelkonten eingerichtet. Ein Ampelkonto auf der Abteilungsebene dient als einfache Steuergrösse für S & OP und stellt sicher, dass bei Bedarf der Produktionskapazitäten auch sämtliche erforderliche Mitarbeitenden anwesend sind. Dadurch können kurzfristige Notlösungen vermieden werden, z.B. anmieten von temporären Arbeitskräften, welche nicht nur wegen der höheren Kosten sondern auch wegen der geringeren Kenntnisse wegen vermieden werden sollten.
Das Ampelkonto auf der Mitarbeiterebene ermöglicht dem Linienvorgesetzen die Arbeitsstunden seiner Mitarbeitenden individuell an die Abteilungs-Sollvorgaben zu planen und geben ihm dafür einen gewissen Puffer (Flexibilitätsband zur Erfüllung der Zielvorgaben). Auf der anderen Seite wird diese Freiheit aber durch zwei Faktoren eingeengt: übersteigt der Stundenbedarf eine gewisse firmenweit festgelegte Grösse (z.B. +/- 80 Stunden eines Mitarbeitenden), so muss dieser Zusatzbedarf von übergeordneten Stellen (meist durch die Geschäftsleitung) bewilligt werden. Andererseits sind dem Linienvorgesetzten auch die gesetzlichen Auflagen auf eine klare einfache Art verständlich zu machen (ein Mitarbeitender darf z.B. nicht über 55 Stunden pro Woche arbeiten, auch wenn er von seinem Ampelkonto her genügend Puffer hätte,...).
Dem Mitarbeitenden selber ermöglicht das Ampelkonto auf eine einfache und übersichtliche Art, sein "Stundenguthaben" jederzeit zu überprüfen. Aus der Erfahrung spricht, dass diese visuelle Einrichtung besonders im Falle von Minusstunden eine grosse Wichtigkeit einnimmt, da Minusstunden bzw. nicht benönigte Arbeitsstunden innerhalb einer Zeitperiode oft Unbehagen auslöst.
Die folgende Übersicht soll das Geschriebene verdeutlichen:

Jahresarbeitszeitmodell

	die Gesamtarbeitszeit umfasst den vom Arbeit- und/oder Gesetzgeber max. zulässige Arbeitsperiode die Servicezeit wird vom Arbeitgeber pro Abteilung vorgegeben die individuelle Arbeitszeit wird von der Abteilung so organisiert, dass die vorgegebene Servicezeit abgedeckt wird
	Ampelkonten werden auf der Abteilungs- sowie auf der Mitarbeiterebene eingeführt währenddem auf der Abteilungsebene Soll-Arbeitsstunden für eine Planperiode vorgegeben und mit den IST-Werten abgeglichen werden... ...werden bei Mitarbeitenden die Überzeiten gelenkt

S & OP

S & OP fügt die vorgenannten Teilschritte Prozessanalyse, Strukturierung sowie Arbeitszeitmodelle zusammen und entwickelt daraus einen sehr effizienten Supply Chain Prozess mit dem folgenden Ziel:

"Aufbau einer uneingeschränkten Nachfrage und Gegenüberstellung mit Kapazitätsbeschränkungen, Kundenanforderungen und Finanzzielen zur Maximierung der Rentabilität."

Der Einsatz von S & OP beim Lieferanten, ermöglicht in erster Linie die bedarfsgerechte Erfüllung des Forecastings beim Kunden. Sind Bedarfszahlen beim Kunden nicht erhältlich, können auch kanban-Ansprüche zuverlässig erfüllt werden.

Agitaris passte S & OP aus der Grossindustrie auf KMU's an und führt dieses Management-tool mit Erfolgsgarantie bei Ihnen ein.

Hintergrundinformationen zu S & OP:

S & OP erhöht die Profitabilität der Supply Chain für eine bessere Business Performance Der Prozess der Absatz- und Produktionsplanung (S&OP) war schon immer ein hart umkämpftes Feld, wenn es darum ging, Beschaffungs-, Produktionsrisiken und Bedarfsmöglichkeiten miteinander in Einklang zu bringen. Traditionell galt die Absatz- und die Produktionsplanung als Entscheidungsprozess der Führungsebene, der sicherstellte, dass die taktischen Pläne aller Geschäftsbereiche - Vertrieb, Marketing, Produktion / Beschaffung - abgestimmt wurden und den gesamten Geschäftsplan in irgend einer Weise unterstützten. In den letzten Jahren entwickelte sich in diesem Bereich eine Konzeption der integrierten Geschäftsplanung. Das heißt es entstand ein Prozess der kontinuierlichen Neuausrichtung von Entscheidungen innerhalb dieser Geschäftsbereiche und der Abstimmung mit den strategischen Finanzplänen. Dadurch wird ein einheitlicher Operationsplan geschaffen, mit dessen Hilfe Nachfrage und Angebot ausbalanciert werden können. Ein erfolgreicher S & OP - Prozess zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, einen praktikablen einheitlichen Operationsplan für eine profitable Abstimmung von Angebot und Nachfrage zu schaffen: Einblicke über Nachfrage, Beschaffung und Finanzsituation der verschiedenen Tätigkeitsbereiche sammeln und diese Daten über Zusammenfassungen, Maßnahmeeinheiten, Zeithorizonte und Funktionsbereiche abstimmen. Aufbau einer uneingeschränkten Nachfrage und Gegenüberstellung mit Kapazitätsbeschränkungen, Kundenanforderungen und Finanzzielen zur Maximierung der Rentabilität. Aufbau und Pflege eines einheitlichen, bestmöglichen Betriebseinsatzplanes, welcher die angebotsorientierte und nachfrageorientierte Rentabilität gegenüberstellt. Operationalisierung der einheitlichen Planung durch umsetzbare Pläne und taktische Richtlinien für die Bereiche Vertrieb, Marketing, Angebot und Nachfrage. Die Messung des Fortschritts entlang dieses einheitlichen Planungsprozesses (mittels Erhebung von KPI's), steigert die Akzeptanz der entsprechenden Ineteressenvertreter.